Gezonde weerstand tegen Amerikaanse overnames

In onze trainingen leggen we regelmatig uit dat mensen van nature weerstand tegen veranderingen hebben. Verandering kost energie en als soort hebben we geleerd daar heel voorzichtig mee om te gaan. In de sport is verandering echter heel normaal, daar heet het progressie. Maar de weerstand van management, medewerkers en politiek tegen Amerikaanse pogingen om bedrijven als Akzo en Unilever over te nemen is niet gericht tegen progressie. De weerstand zit veel dieper: het grootste gedeelte van de medewerkers voelt zich niet meer gewaardeerd in een systeem dat alleen maar bezig is met winstmaximalisatie.
Drie redenen waarom we weerstand bieden tegen deze Amerikaanse overnamepogingen.

1. Het leveraged finance model houdt te weinig rekening met de medewerkers
Ik heb jaren in de City gewerkt en me bezig gehouden met ‘leveraged finance’ – op een bestaande cash flow werd geld geleend. Meestal gebeurde dat door het bedrijf zelf, om met dat geleende geld verder te investeren. In de huidige wereld, waar geld heel makkelijk te krijgen is, wordt deze leverage juist gebruikt om de ‘prooi’ over te nemen en die vervolgens met een hele hoge schuld op te zadelen. Het bekendste voorbeeld in Nederland is de Hema, die met haar cashflow de rente nauwelijks kan betalen. Medewerkers weten dit en hebben het gevoel te moeten werken om de rente te kunnen betalen. De Hema is nog steeds niet boven Jan en ik vraag me af of dat ooit nog gaat gebeuren.

2. De top in Angelsaksische bedrijven verdient veel te veel
In Amerika verdienen top CEO’s gemiddeld 300 keer meer dan het gemiddelde salaris in het bedrijf. In Nederland is dat tussen de 6 en 12 keer. Het probleem met te grote verschillen in beloning, appelleert bij ons mensen aan een oeroud gevoel van oneerlijke wederkerigheid. Wij zijn als soort bereid om te volgen en anderen te helpen, maar dat moet niet leiden tot een constant gevoel van onderwaardering. Voor onze hulp moet wat terugkomen; dat kan zijn geld, waardering of verantwoordelijkheid. We vinden het daarbij niet erg dat anderen meer verdienen, maar als daar geen gelijkwaardig groter risico tegenover staat, gaat het wringen. In onze tijd als jager-verzamelaar mocht het sterkste mannetje het eerste eten, maar daar stond wel tegenover dat hij bij de strijd voorop ging. Dit principe leeft nog steeds in ieder van ons voort, en als de CEO 300 keer meer verdient, dan is dit een disproportionele beloning voor het risico dat hij loopt en dat leidt tot een gevoel van onderwaardering. Dat zorgt in een werkomgeving voor meer verzuim, lagere motivatie en ongewenst verloop.

3. Efficiency versus veerkracht en sociale cohesie
De Nederlander Sander Tideman heeft al in 2005 het baanbrekende boekje ‘Mind over Matter’ geschreven. Hierin geeft hij aan dat succesvolle organisaties niet alleen de nadruk moeten leggen op efficiency en controle, maar dat er ook ruimte moet zijn voor vertrouwen, veerkracht en sociale cohesie. Vanzelfsprekend is dit een soort van pendule, waarbij soms de nadruk ligt op meer efficiency en soms op, zoals ik het noem, meer menselijkheid. In de crisis is de natuurlijke reactie van veel leiders (en de politiek!) geweest om de nadruk op efficiency en regels te leggen, maar we leven nu in een periode waar vanuit de medewerkers van organisaties tegendruk wordt gegeven. We worden namelijk doodongelukkig als we niet wat regelruimte hebben, het ons aan sociale steun ontbreekt en we niet kunnen lachen op de werkvloer. Bij een Amerikaanse overname ligt de nadruk op efficiency, want het gaat om aandeelhouderswaarde en niks anders. Dat model gaat volledig voorbij aan stakeholders waarde – waar je uitstraalt dat je ook om je medewerkers geeft. Zeker de millenniums in je bedrijf zijn niet meer geïnteresseerd in financiële doelstellingen.

Ik geloof in globalisering – maar niet ten koste van alles. Dan maar wat minder welvaart. De dominantie van het Amerikaanse macho kapitalisme ligt echter wel op de loer. Ik hoop dat we ons als Europa hard blijven maken voor het Rijnlandse model, waarbij we meer nadruk op stakeholders leggen en een maatschappelijke rol van het bedrijfsleven zien.

Bronnen:

  • Buunk & Schaufeli (2001): ‘Het belang van wederkerigheid in interpersoonlijke relaties voor gezondheid en welbevinden: een evolutionair perspectief’
  • Sander Tideman (2005): ’Mind over Matter’
  • Simon Sinek: ‘Why leaders eat last’ (YouTube)